ما الذي يدعم مكانة المدير أو يحد منها؟

[عاصم سحاري]

كتبه: غوردون دونالدسن , وجورج مارنيك , وسارة ماكينزي , وريتشارد أكرمان

ترجمة: مكتب التربية العربي لدول الخليج

تم تعيين المستر بيتر مديراً لمدرسة ويلو غروف المتوسطة لإزالة الفوضى التي خلفها سلفه الذي قضى
بالمدرسة سنتين.
كان المدير السابق الذي حل بيتر محله قد أصر على تنفيذ إستراتيجيته الخاصة في التغيير
على الرغم من تنامي المعارضة وظهور التكتلات بين أعضاء هيئة التدريس. وبعد سنتين ، تلقى كتاباً يأمره
بالاستقالة.
وكانت مهمة بيتر الأولى واضحة: إعادة بناء العلاقات بحيث تتمكن المدرسة من معالجة المهام الصعبة التي
يواجهها المعلمون في حجرات الدرس.
وبالنسبة لبيتر والعديد من مدراء المدارس كان التحدي يمثل مفارقة :
إن العمل الجريء اللازم لتحسين أداء المدرسة في كثير من الأحيان يعرض علاقات المعلمين للخطر.
إن المهارة في العلاقات أمر ضروري لقيادة مدرسية قوية ومستديمة ولكن تطوير القدرة على بناء علاقات
مهنية متينة يتطلب أشكالاً من التعليم لا نجدها في العادة في الدورات التدريبية وورش العمل المهنية التي
يخضع لها المدراء.

ومن خلال عملنا في برنامج التعليم في القيادة التربوية بجامعة ماين ومن خلال عمل الآخرين، مثل مؤسسة
كارنيغي للنهوض بالتعليم اكتسبنا فهماً حول كيفية نمو مهارات القادة في العلاقات الشخصية وتنمية السلوكيات.
ونصف هنا كيفية أداء قادة ثلاثة مجموعات من المهارات المتقاربة ومستويات الجودة : العمل كمستشارين
لترجمة المعارف التربوية إلى واقع ملموس، والتوسط في الصراع والتوصل إلى توافق في الآراء، وتقييم
العلاقات.

ولتعزيز وتحسين التعليم والتعلم، لا يستطيع المدراء ببساطة توجيه المعلمين لاستخدام أفضل الممارسات. إنهم
بحاجة إلى الاستماع إلى المعلمين والطلاب وأولياء الأمور ومساعدتهم على ترجمة مخاوفهم بشأن تعلم الطلاب
الى استراتيجيات قابلة للتنفيذ. هنالك نوعان من الأصول الأولية تخدم المدير في هذا الصدد: فهم معقول لعلم
أصول التدريس والمناهج الدراسية، ومجموعة من المهارات التي تجمع بين مهارة الاستشارة والاستماع الفعال
وحل المشكلات والدعم .

وللموضوع بقية

[عاصم سحاري]

تجمع المؤسسات المهنية، والمجلات، والإنترنت، وفرص تطوير الموظفين المحليين كميات غير مسبوقة من
البحوث حول التعليم والتعلم لمدراء المدارس والعاملين لديهم. إن التحدي الرئيس الذي يواجه المدراء ليس هو
عدم الوصول إلى المعلومات، بقدر ما هو إيجاد الوقت والدعم لجعل تعلمهم الخاص من الأولويات.

إن الحل بالنسبة لمديري المدارس هو أن يتعلموا جنباً إلى جنب مع هيئات التدريس. وعندما يجتمع المعلمون
للنظر في تقييماتهم وممارساتهم واستراتيجياتهم الجديدة، يجب على المدراء الانضمام اليهم. والمدير الذي
يستمر في التعلم من معلميه ومعهم فإنه يرسل بذلك رسالة مزدوجة مفادها: أنا أقدر عملي بصفتي قائداً للعملية
التربوية، وإنني أقدركم كزملاء لي في هذه المهمة المركزية.

لننظر بعين الاعتبار في قضية المعلمة إيلي ومديرها روب. تعمل إيلي معلمة للتربية الخاصة في المناطق
الريفية لـولاية ماين ، بدأت إيلي بمفردها بالتحقيق في منهج الاستجابة بالتدخل (وهو منهج أكاديمي متبع في
الولايات المتحدة يهدف إلى تقديم الدعم المبكر والمساعدة الفعالة للتلاميذ المتعثرين والذين يعانون من
صعوبات في التعلم – المترجم). وفي نهاية المطاف، ذهبت المعلمة ايلي إلى مدير المدرسة وطلبت منه
المساعدة في تطبيق هذا المنهج في المدرسة. أخذ المدير روب الفكرة إلى اجتماع المدراء على نطاق المنطقة
والذي أدى إلى تشكيل فرق لتعلم المنهج تتكون من معلمين ومدراء في كل المدارس. وكما صرحت إيلي قائلة:

عندما بدأنا التحدث مع مديرنا في شكل مجموعات تعلم صغيرة، ما أثار اهتمامنا هو معرفتنا أن مديرنا كان قد
تم توظيفه في التعلم حول منهج الاستجابة بالتدخل مثلما كنا نفعل. لقد ذكرنا ذلك بالتزامنا ليس فقط تجاه الأطفال
ولكن أيضا بتعلم وتطبيق أفضل الممارسات معا.

وللموضوع بقية

[عاصم سحاري]

إن اكتساب المعرفة التربوية الصحيحة وحده ليس أمراً كافياً بالرغم من ذلك.
ومن أجل مساعدة المعلمين
وأولياء الأمور في استخدام هذه المعرفة، يجب على المدراء صقل مهارات الاستشارة لديهم.
وبدلاً من أن يلعب
دور "الخبير" يجب على المدير مساعدة الآخرين على دراسة وإعادة صياغة التحديات الخاصة بهم ووضع
استراتيجيات للعمل.

إن تعلم هذه المهارات الاستشارية تعد عملية طويلة الأمد.
وعلى الرغم من توفر مصادر مفيدة تشرح وتوضح
خطوات التشاور إلا أن قراءة هذه المواد ليست سوى البداية.

يستغرق الأمر الكثير من الممارسة لتعلم
الاستماع باهتمام وتقدير والإنصات إلى مخاوف وقلق المعلمين والطلاب ، وأولياء الأمور باهتمام.

أن يساعد لعب دور الممارسة والتشاور مع الزملاء حول المسائل الحقيقية يمكن أن يساعد على فهم كيفية
التأثير على الآخرين.
ومن خلال الملاحظة والتغذية الراجعة من الزملاء، يستطيع المدراء مشاهدة كيف يمكن
لأقوالهم وأفعالهم أن تعزز أو تحول دون نجاحهم كمستشارين تربويين داعمين.

وللحديث بقية إن شاء الله .

[عاصم سحاري]

كريستينا – وهي مديرة لمدرسة ثانوية في سنتها الأولى - ، تؤيد وبقوة الابتكار التقني في حجرات الدرس.
ولكونها جديدة في مديرية التربية والتعليم التي تتبع لها مدرستها لم تكن معروفة لدى مشرفها، ومع ذلك كانت
تتردد عليه بهدف التقرب منه لزيادة الدعم المالي والتطوير المهني خلال الأوقات الحرجة في تحديد الميزانية.
وفي اجتماع مع فريقها التعليمي في برنامج جامعة ماين قبل الاجتماع الفعلي مع المشرف، قامت كريستينا مع
مديرة أخرى بالتفاعل المرتقب. وقد تم تعيين المشاركين كمراقبين بهدف التركيز على سلوكها سواء كان
اللفظي أو غير اللفظي، وكذلك مضمون رسالتها.

خلال استخلاص المعلومات بعد لعب الأدوار، فوجئت كريستينا بأنه وعلى الرغم من أن مضمون حجتها وجدلها
كان مقنعاً، إلا أن أسلوبها أوصل رسالة أخرى ، رسالة من القلق والشك الذاتي. لقد أدركت أن سلوكها كان من
المفترض أن يكون معبراً عن الثقة بالنفس والاطمئنان إذا كان المشرف سيستمع إلى حجتها ويدعم اقتراحها.
وبعد ذلك ركزت كرسيتينا على تطوير سلوك يدل على المزيد من الثقة.

وللموضوع بقية إن شاء الله .

[عاصم سحاري]

المجموعة الثانية من المهارات القيادية تمكن مديري المدارس من دعم عمل الآخرين عن طريق تسهيل
المجموعات وتدريب الزملاء لتسهيل مجموعاتهم الخاصة. إن المجموعات الرائدة هي عملية معقدة. وقد أثبت
جانبان اثنان محددان لهذه المهارة بأنهما حاسمان في عمل التنمية القيادية الخاص بنا: مواجهة الصراع
والحصول على التوافق والإجماع.

لدى الكثير من المربين الذين يطمحون في القيادة، سواء كمعلمين قياديين أو كمدراء مدارس، قليل من الخبرة
في توسط الصراع بين البالغين. ومع ذلك، إن الصراع هو أمر مستمر في عالم إصلاح المدارس. ويمكن لنظام
يتألف من عمليات المحاكاة أن يشكل بفعالية قدرة المدير في التعامل مع النزاع بشكل بناء.

إن بروفة سيناريو العلاقات الشخصية المبين هنا هو عبارة عن أسلوب واحد يرى قادة التعلم في برنامجنا أنه
مفيد. تحيك هذه الاستراتيجية الأدوار التي يلعبها كل مدير مدرسة على كل من الوقائع العاطفية والعلاقات ذات
الصلة، ويقدم تغذية راجعة حول استراتيجيات العلاقات الشخصية التي يسعى المدير الى تطويرها. يخبرنا القادة
في برامجنا أن هذه الفرص قوية جداً لأنها تعالج وبشكل مباشر أوضاع القادة والمهارات القيادية والسلوكيات
والمشاعر الخاصة بهم.

استخدم مارك ، وهو مدير جديد لمدرسة إعدادية، بروفة سيناريو العلاقات الشخصية لوصف مشاكله مع اثنين
من كبار أعضاء هيئة التدريس الذين أعاقوا وبصورة مستمرة أنشطة التخطيط لفريق تخصصهم. وتحدث عن
كيفية تصرف هذين الاثنين في اجتماعات الفريق، وخاصة حول شعوره بغضبهما وترهيبهما على حد سواء من
خلال سلوكهما والذي يعتبر سلوكاً سلبياً. ناقش فريقه التعليمي طرق الاستجابة لكلا المعلمين. ثم أخذ مارك وقتاً
للتخطيط في كيفية الرد في الاجتماع المقبل.

وفي الاجتماع التالي للفريق، لعب اثنان دور المعلمين، وثلاثة آخرين لعبوا دور بقية أعضاء الفريق ، ولعب
مارك دوره كمدير المدرسة. وفي جلسة الاستجواب ، سمح النقاش من قبل جميع المشاركين لمارك أن يستمع
كيف أن استراتيجياته كانت ذات فائدة أم لا. أعطت هذه التغذية الراجعة مارك تدريباً محدداً، فورياً ومفيداً
لتطوير أدائه في تقنيات إدارة الصراع ، بما في ذلك طرق رصد وترويض ردود الفعل الانفعالية الخاصة به
والرد بهدوء وعلى نحو فعال على الآخرين.

[عاصم سحاري]

ومن المهارات الأخرى التي يحتاجها قادة العلاقات في أغلب الأحيان، القدرة على ترسيخ الآراء. في المدارس
حيث يكافح المعلمون جاهدين لتوظيف أفضل الممارسات لمساعدة كل طالب على التعلم ستنشأ اختلافات في
الرأي والشخصية. لم يحظ معظم المدراء الطموحين بالكثير من التدريب العملي حول تجربة تشكيل توافق في
الآراء بين مجموعة متنوعة من البالغين. وبسبب عدم وجود بديل لهذه الخبرة، فإننا نطلب من المشاركين في
برنامجنا أن يتولوا قيادة اللجان والفرق والإدارات أو المجموعات المهمة في مدارسهم ومديريات التربية
الخاصة بهم ومن ثم نستخدم أنفسنا كمختبر لتعلم مهارات المجموعة.

سالي، وهي مديرة طموحة لمدرسة ابتدائية، ترأس لجنة التدخل المبكر لتقديم الدعم للطلاب الذين يعانون من
مشاكل في القراءة والكتابة والحساب. وأدركت على الفور أن أعضاء لجنتها اختلفوا في أفكارهم حول أفضل
الطرق لإصلاح صعوبات القراءة والكتابة. تشاورت سالي مع فريق التعلم الصغير الخاص بها. وبفضل
مساعدتهم ، قامت بتطوير خطة عمل لتحريك لجنتها تدريجياً نحو توافق الآراء.

بدأت بتنظيم أنشطة لجنتها التي ساعدت الأعضاء على استكشاف خلافاتهم من خلال النظر في بيانات تقييم
الطالب من التدخلات لمعرفة ما الذي كان فعالاً بالفعل. ومع مرور الوقت ، كانت سالي قادرة على إعادة توجيه
لجنتها من الجدال الفلسفي حول محو الأمية إلى حل عملي لمساعدة الطلبة الذين يتلقون ذالك التدخل المبكر. لقد
نشأ توافق في الآراء حول ما يصلح للأطفال وتنامت كذلك الثقة في قيادة سالي.

إن المهارات والصفات النوعية التي دعت لها هذه التجارب تعني الكثير بالنسبة للعلاقات الشخصية وداخل
الشخص نفسه: يتعلم المدراء أنه ليس فقط ما يعرفونه ، ولكن أيضاً كيفية تفاعلهم مع الآخرين وتقديم أنفسهم
هو ما يصقل نفوذهم.

أما المجموعة الثالثة من صفات قيادة العلاقات الشخصية فهي مجموعة من قيم بدلاً من مجموعة من
المهارات. يعمل أكثر المدراء فاعلية من نظام للقيم يضع أولوية عليا للناس والعلاقات. يصل هذا التوجه نفسه
بمهارة وقوة مع المعلمين والطلاب والجمهور ، ويرسل رسالة مفادها أن كل صوت يستحق أن نستمع وننصت
إليه وأن مشاعر الجميع في غاية الأهمية.

هل يمكن للمرء أن يتعلم تقييم العلاقات؟ يجادل البعض بأن الأفراد يأتون مشحونين في هذا الصدد؛ وبالتأكيد ،
للناس مستويات مختلفة من المهارة والبراعة الشخصية العاطفية. ولكننا اكتشفنا أن المدراء يمكن أن يتعلموا
تقييم العلاقات كجزء دورهم القيادي وبنفس القدر من الأهمية ، يمكن أن يتعلموا التصرف بطرق تقوم بتوصيل
تلك القيمة.

يرتبط نهج بهذه العملية يتضمن مزيجاً من الاستكشاف الفلسفي والتأمل الشخصي يسمى "تطوير منصة
القيادة". إن المدراء سواء كانوا يطمحون أو يمارسون صقل معتقداتهم الأساسية والقيم كقادة ، فإنهم يركزون
بصفة خاصة على كل من الأبعاد التربوية والعلاقات الشخصية لعملهم.

إننا في برنامجنا نطلب من القادة تطوير نهجهم الخاص لتعزيز العمل الجماعي والتعاون ، وتحديد متى وكيف
تكون القرارات المشتركة والعمل المشترك هو الأكثر فائدة للطلاب فضلاً عن الحدود الطبيعية لمثل هذا النشاط
المشترك. إننا نطرح سؤالين مهمين حول العلاقات الشخصية: كيف ستقومون بتشكيل العلاقات المهنية بين
أعضاء هيئة التدريس والموظفين التي من شأنها دعم تعلم جميع الطلاب؟ وما هي تعريفاتكم للقوة والسلطة
والنفوذ؟، وتحت أي ظروف يكون استخدامها من قبل مدير مدرسة مبرراً ؟ في مجموعات صغيرة للمناقشة
يتلقى مدراء المدارس ملاحظات مكتوبة حول قيادتهم، ويتعلمون كيف يفكر الآخرون، ويصقلون مبادئهم
العملية كي توجه عملهم. ولقد وصف مدير مدرسة إبتدائية جوهر هذه العملية قائلاً :

إن إيماني العميق ورؤيتي كقائد تربوي يتم صقلها من قبل المؤسسة والمجتمع الذي أنا جزء منه. تساعدني
هذه العلاقة التكافلية على المحافظة على مسار محدد نحو تحقيق هدفنا ورؤيتنا المشتركة. أنه يساعدني على
البقاء والنماء.

إن التوجيه الفلسفي من مثل هذا النوع لا بد وأن يضع قادتنا وجها لوجه مع معضلة الشخصية المسيطرة
للإدارة – التوتر بين الاهتمام بالآخرين وإنجاز الأمور. ماذا أفعل عندما يضغط عليّ أعضاء مكتبي أو مجلس
إدارة المدرسة للتصرف بطرق تهدد علاقات عملي الإيجابية مع الموظفين؟ كيف يمكنني المحافظة على علاقات
محترمة ومفتوحة مع وجود موظفين معارضين؟ كيف يمكنني مضاعفة مسؤوليتي للاشراف وتقييم المعلمين
مع قيم العلاقات الشخصية الخاصة بي؟ هذه المعضلات موجودة دائماً في الإدارة.

إذا لم يفكر المدراء من خلال منطق متماسك يوازن بين العلاقات والمسؤوليات فإنه قد يشعرون بعدم اليقين
والتناسق ويبدون غير متوافقين مع الآخرين. في العمل الذي يمكن أن يحد أو يقلل بسهولة من العلاقات "نحن
– هم"، يجب على المدراء الرجوع خطوة إلى الوراء بانتظام لإعادة الاتصال مع قيم النقاط المرجعية، والتي تجدد
الالتزام على مستوى المدرسة.

[عاصم سحاري]

إننا كثيراً ما كنا نصعق من شدة وحميمية نقاش المدير الذي نشهده خارج حدود الاجتماعات الرسمية،
ودورات التطوير المهني، والصفوف. تركز الكثير من هذه المحادثات على المخاوف بشأن التفاعلات مع
الآخرين : الموظف غير الملتزم ، ولي الأمر ال، المشرف الفظ، وفريق الصف السادس الذي لا يعمل
بشكل جيد. إن الرسالة واضحة: يحتاج المدراء إلى وقت للتعرف على كيفية التنقل في بحور العلاقات المتقلبة
باستمرار ضمن مدارسهم ومديريات التعليم.

إن تعلم قيادة العلاقات الشخصية يحدث بشكل أفضل عندما يستطيع المدراء التوقف والتأمل. إن دراسات الحالة
والمحاكاة ولعب الأدوار وورش عمل المهارات الشخصية على الرغم من كونها ذات قيمة، إلا أنه لا يمكن
مقارنتها مع ردة الفعل وحل المشكلة الذي يركز على التفكير والتجربة الحقيقية. يصقل المدراء مهارات
الاستشارة عن طريق استخدامها في ممارساتهم والحصول على الملاحظات. إنهم يصقلون مهاراتهم في حل
الصراعات وبناء توافق في الآراء من خلال تجربتهم في الاجتماعات والمؤتمرات الحقيقية ومن خلال التشاور
مع زملاء موضع ثقة كيفما سارت الأمور. يقومون بتنقيح وإعادة تأكيد التوازن بين الاهتمام بالآخرين وإنجاز
الأمور، وذلك من خلال إعادة النظر في هذا التوازن دائماً سواء بالمناقشة مع الآخرين أو لوحدهم.

يعمل المدراء في شبكة معقدة من العلاقات. ويعتمد نجاحهم في تحريك أعضاء هيئة التدريس والموظفين للقيام
بعمل أفضل على قدرتهم على إنماء والحفاظ على علاقات صادقة وداعمة ضمن تلك المجموعة من البالغين
المهمين. لا يمكن لمدراء المدارس غرس تلك العلاقات دون غرس مهارات علاقاتهم الشخصية بانتظام. وهذا
يعني التعلم من العمل اليومي للقيادة بمساعدة زملاء ذوي رؤية ثاقبة وواعية.

انتهى البحث .